Pourquoi certaines missions mission BFR permettent de générer en cash l’équivalent de 3 à 10 % de leur chiffre d’affaires ?
Devant ce qui est acquis, à savoir une raréfaction du crédit, les entreprises ont enfin compris que leurs cycles d’exploitation regorgeaient d’un cash accessible et disponible. Mieux encore, les actions menées pour déstocker ce cash des cycles d’exploitation s’avèrent à la fois structurantes, source de cohésion entre les hommes et les services, de réduction des coûts et d’amélioration du taux de service. Engager un projet BFR structuré, c’est s’engager dans une démarche vertueuse où les gains EBIT s’ajoutent aux bénéfices cash obtenus.
Quels sont les facteurs déclenchant une mission BFR ?
La réponse n’est pas uniforme en fonction des époques. De la fin des années 1990 et jusqu’en 2002, les missions menées en France étaient principalement des missions dites de « restructuration » souvent diligentées en raison d’un lourd problème de trésorerie aux origines multiples (mise en place douloureuse d’un ERP, retournement de marché, investissement hasardeux dans la nouvelle économie, …) Ces missions de BFR dites de « restructuration » ont leurs limites dans le sens où les objectifs sont uniquement de retrouver à court terme du cash, mais sans avoir le temps de pérenniser les gains ni de faire évoluer l’organisation. Ces missions de restructuring sont parfois nécessaires mais assez brutales, peu techniques et sans réelle pérennité. Au début des années 2000 et jusqu’en 2008, les entreprises qui ont initié des projets BFR étaient essentiellement sous LBO. Les misions se déclenchaient sous l’impulsion « semi directives » des directeurs de participations des fonds qui souhaitaient à la fois mobiliser le management sur la nécessité de tenir les échéances de la dette mais aussi obtenir plus de visibilité et un meilleur reporting sur les cash flow.
Depuis 2008, les choses ont changé. Les fonds d’investissement ont créé une excellente dynamique sur le sujet, et ce, au-delà des seules entreprises en LBO. Le Top management des entreprises ne voit plus une mission BFR comme une « contrainte » mais véritablement comme un projet d’entreprise, mobilisateur, structurant et participant à servir et financer leur stratégie ou leur croissance externe. La crise que nous traversons continue de renforcer la maturité sur le BFR et presque toutes les entreprises ont en projet une mission d’amélioration du BFR à court ou moyen terme.
Où sont aujourd’hui les enjeux BFR ?
Le poste clients a été souvent le premier axe de travail à la fois pour des raisons d’enjeux mais également en raison d’une assez forte légitimité fonctionnelle du Directeur Financier à en prendre l’initiative. Depuis 2009, les postes « Fournisseurs » et « Stocks » sont devenus les axes prioritaires de missions BFR, avec une plus forte implication des directions Achats, Supply Chain et Production. Nous avons observé que les Directions financières, souvent à l’initiative de ces missions, cherchaient en revanche le soutien du Comité de Direction pour garantir l’adhésion. Ceci est d’autant plus nécessaire que les acteurs concernés -Achats et production- perçoivent comme une forme d’ingérence ce type de projet, avec parfois des nouveaux objectifs assignés en opposition avec les performances sur lesquelles ils étaient jusque là évalués. Cette implication politique du Comité de Direction est un des facteurs clés d’une mission BFR.
Et demain ?
La maturité croissante du marché et des managers sur le BFR nécessite dorénavant de constituer des équipes de consultants à très forte séniorité, très techniques avec une prise en compte toujours plus importante de la dimension « métiers ». Mais le vrai et perpétuel challenge d’un projet BFR demeure la mise en place d’une vision puis d’une organisation convergente entre l’ensemble des fonctions de l’entreprise. La maitrise de processus internes obtenue par l’entreprise précède un renforcement des collaborations et échanges d’informations avec ses clients et ses fournisseurs, pour des gains cash supplémentaires partagés entre les différents acteurs de la chaine. Le mode opératoire recommandé doit combiner une approche méthodologique rigoureuse et éprouvée, en associant expertises adaptées, vision et conduite du changement. C'est le seul moyen de garantir un véritable transfert de savoir-faire et d’obtenir les gains attendus, à savoir générer en cash l’équivalent de 3 à 10 % de son chiffre d’affaires.
